Три из четырех подходов (бенчмаркинг процесса, перепроектирование и реинжениринг процесса) были описаны в книге «Performance Improvement» («Улучшение деятельности», McGraw-Hill, 1991). Методика быстрого анализа решения является новейшим подходом, разработанным для нахождения и быстрого «пожинания» самых доступных «плодов», произрастающих «на ниве» наших бизнес-процессов. Поскольку подходы к улучшению бизнес-процессов (за исключением FAST) широко обсуждается повсюду, в данной работе они будут только обобщены.

FAST (Методика быстрого анализа решения
Методика быстрого анализа решения основывается на способе улучшения, впервые использованном IBM в середине 80-х. В 90-х этот подход был усовершенствован компанией «Дженерал Электрик». Компания «Форд Мотор» продолжила развитие этой концепции, назвав ее «RАРEТ». Сегодня компания E&Y широко использует этот подход (который они называют Экспресс (Express)) в работе с клиентами по всему миру. Этот подход часто используется и другими организациями по всей Америке.
(Методика быстрого анализа решения - «прорывной» подход, который концентрирует внимание группы па определенном процессе в ходе одно- двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство одобряет или отвергает предложенные улучшения.)
Методика быстрого анализа решения может применяться к мероприятиям любого уровня, начиная с основных процессов и кончая уровнем мероприятий. FAST-подход к улучшению бизнес-процессов сосредотачивается на отдельной одно- или двухдневной встрече, в ходе которой определяются источники проблемы и/или мероприятия, не добавляющие ценности, содержащиеся в данном процессе. Типичными улучшениями при применении FAST-подхода являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5-15% за 3-месячный период. Выявление возможностей для улучшений и одобрение их внедрения осуществляется за 1 -2 дня, поэтому данный подход и получил свое название FAST2.
Подход FAST реализуется в ходе следующих 8 этапов:
1. Определяется проблема или процесс, кандидат на FAST
2. Заказчик высокого уровня соглашается поддержать инициативу проведения FAST в отношении процесса, который предполагается улучшить. (Процесс должен быть в рамках компетенции заказчика.)
3. Назначается команда FAST, подготавливается набор целей и одобряется заказчиком.
4. Команда FAST собирается в течение одного-двух дней для раз работки обобщенной блок-схемы процесса и определения мероприятий, способных улучшить показатели процесса. Все рекомендации должны быть в рамках компетенции членов команды, причем рекомендации должны быть такими, чтобы их можно было полностью внедрить в течение 3-х месяцев. Все другие предложения должны быть переданы заказчику для дальнейшего рассмотрения в будущем.
5. Члены команды FAST должны признать свою ответственность за внедрение всех рекомендаций, переданных заказчику.
6. По истечении 1 -2-х дневного совещания заказчик присоединяется к совещанию и команда FAST представляет ему свои выводы.
7. Перед окончанием совещания заказчик одобряет или отвергает предложенные улучшения. Крайне важно, чтобы заказчик не откладывал принятие решения относительно предложений, в противном случае данный подход достаточно скоро становится не эффективным.
8. Одобренные решения внедряются назначенными членами команды FAST в течение следующих 3-х месяцев.

Бенчмаркинг процесса
Бенчмаркинг процесса - давно известный метод, получивший второе рождение, когда компания «Ксерокс» воспользовалась им для радикального изменения своей стратегии и получила премию Малкольма Болдриджа (Malcolm Baldrige Award). В наше время этот подход многими понимается неверно. Большинство людей думают, что бенчмаркииг процесса - это сравнение показателей деятельности своих процессов с показателями деятельности процессов другой организации. Однако сравнение показателей - лишь один из первых шагов эталонного тестирования процесса. Этот вид деятельности правильнее было бы назвать сравнительным анализом.
(Бенчмаркинг (Benchmarking) процесса - систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции.
Сравнительный анализ - сравнение некоторых наборов показателей схожих элементов.)
Обычно бенчмаркинг процесса снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50%. При осуществлении типичного проект беичмаркинга процесса разработка наиболее выгодного нацеленного на будущее решения (Best-Value Future-State Solution (BFSS)) занимает от 4-х до 6-ти месяцев. Исходя из нашего опыта, этот подход имеет смысл использовать для 5-20% основных процессов организации.
Конечно, существует множество различных видов бенчмаркинг процесса. Некоторые из них включают сравнительное изучение продукта, бич-пес-процесса, производственного процесса и оборудования. Бенммаркинг бизнес-процесса -подход, имеющий непосредственное отношение к предмету нашего разговора.
При бенчмаркинге бизнес-процесса ключевые процессы идентифицируются, уясняются и сравниваются с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений. Обычно, основываясь па сравнительном анализе, определяют несколько организаций, которые функционируют лучше, чем организация, проводящая это исследование. После что го команда, проводящая бенчмаркинг, оценивает процессы другой организации для того, чтобы определить, почему они фупкциопнру ют лучше, чем процессы в организации, проводящей это исследование. Команда, проводящая бенчмаркинг, использует полученную информацию для разработки и внедрения улучшенных процессов, сочетающих в себе лучшие черты процессов «эталонных» организаций, и при этом часто создавая процессы, которые оказываются лучше, чем любой из изучаемых ими ранее. Эта концепция проектирования процессов часто называется концепцией наиболее выгодного нацеленного на будущее решения (BFSS). Зачастую BFSS - не самая лучшая из доступных методик. К примеру, возможно, лучшим бизнес-решением будет улучшение на 30% в течение 90 дней, чем 40%-е улучшение в течение 18 месяцев.
(Нацеленное на будущее решение (Future-State Solution (FSS)) - сочетание корректирующих воздействий и изменений, которые могут быть применены к изучаемому предмету (процессу) для увеличения его ценности для акционеров.
Наиболее выгодное нацеленное на будущее решение (Best-Value Future-State Solution (BFSS)) - это решение, которое приводит к наиболее выгодному перепроектированию предмета с точки зрения акционеров. Представляет собой наилучшую комбинацию требуемых затрат, длительности цикла внедрения, риска и результатов (к примеру: возврат к инвестициям, удовлетворение потребителя, доля рынка, риск, добавленная ценность па одного работника, сроки внедрения, затраты па внедрение и т.д.))

Перепроектирование процесса (Концентрированное улучшение)
Подход к перепроектированию процесса концентрирует усилия Команды по Улучшению Процесса (Process Improvement Team (PIT)) на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование процесса обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Обычно перепроектирование процесса снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60%. При перепроектировании процесса определение BFSS занимает от 80 до 100 дней. Правильно будет использовать этот подход для приблизительно 70-90%) основных бизнес-процессов. Такой подход используется в том случае, если улучшение показателей деятельности организации на 30-60% сможет обеспечить ей конкурентное преимущество.
При перепроектировании процессов строится имитационная модель текущего состояния (as-is). После этого применяются следующие рационализирующие средства:
* Устранение бюрократии
* Анализ добавленной ценности
* Устранение дублирования
* Упрощение методов
* Сокращение длительности цикла
* Защита от ошибок (анализ текущих проблем)
* Модернизация процесса (реструктуризация организации)
* Простой язык
* Стандартизация
* Партнерские отношения с поставщиками
* Автоматизация, механизация, применение информационных технологий
Вы заметите, что информационно-технологические инструменты применяются только после того, как оптимизированы входящие в процесс мероприятия. Как только мероприятия, входящие в данный процесс, оптимизированы, в ход пускаются наилучшие наработки в области информационных технологий и компьютеризации для поддержки оптимального процесса.
Все это действительно делает информационные технологии скорее инструментом, чем движущей силой процесса. Согласно концепции перепроектирования, Команда по Улучшению Процесса (PIT) не создает новые пути применения информационной технологии, но использует преимущества уже опробованных методик. Часто сравнительный анализ процессов проводится параллельно с перепроектированием мероприятий, чтобы гарантировать, что перепроектированный процесс будет не хуже или лучше соответствующего эталона.

Реинжениринг процесса (Разработка нового процесса или Инновация процесса)
Реинжениринг процесса - наиболее радикальный из всех четырех подходов к улучшению бизнес-процессов. Его также часто называют инновацией процесса, поскольку его успех в основном основывается па инновациях и творческих способностях команды по улучшению процесса. В некоторых организациях этот подход называют «Анализ общей картины» или «Разработка нового процесса». Мы предпочитаем термин «Разработка нового процесса», поскольку этот подход аналогичен тому, который организация использует при первоначальной разработке процесса. Такой подход обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации. Все начинается с чистого листа бумаги, также как если бы вы только начинали разрабатывать этот процесс.
Реиижениринг процесса, если его проводить правильно, снижает затраты и длительность цикла на 60-90% и уровень ошибок на 40-70%. Данный подход очень полезен в тех случаях, когда процесс к настоящему моменту настолько устарел, что не стоит даже пытаться его сохранить или воздействовать на него посредством BFSS. Реинжениринг процесса является правильным шагом для 5-20% основных процессов, протекающих в рамках организации. Если вы решите, что данный подход будет полезен для более чем 20% основных процессов, это должно крайне обеспокоить организацию, так как может быть сигналом того, что основная проблема синзана с управлением в самой организации. Проблема управления должна решаться в первую очередь, перед тем как значительные усилия будут направлены на улучшение процесса, который будет утвержден.
Данный подход позволяет Команде по Улучшению Процесса максимально приблизить его к идеалу. Команда по Улучшению Процесса отходит назад и оглядывает процесс свежим взглядом, задавая себе вопрос, как бы она спланировала этот процесс, если бы не было никаких ограничений. Подход использует возможности, предоставляемые доступными инструментами процесса, включая самые последние достижения в области механизации, автоматизации и информационных технологий и одновременно улучшает эти инструменты. Часто этот процесс стимулирует команду по улучшению процесса к разработке принципиально нового проекта процесса, который становится настоящим прорывом.
Реннжениринг процесса обеспечивает максимальные улучшения, но, тем не менее, остается наиболее дорогостоящим из всех подходов к улучшению бизнес-процессов и требует много времени. С ним связана также наибольшая степень риска. Часто подход реинжениринга процесса включает в себя организационную перестройку и может быть крайне разрушительным для организации. Большинство организаций могут единовременно эффективно внедрять не более одного изменения такого масштаба.
Подход реинжениринга процесса для реализации BFSS состоит из четырех задач
* Задача № 1. Анализ общей картины
* Задача № 2. Теория единиц (of ones)
* Задача № 3. Имитация процесса
* Задача № 4. Моделирование процесса
[/i]Задача № 1. Анализ общей картины. При решении этой задачи ко-мнпдп но улучшению процесса не ограничена рамками своего видения. Результаты мероприятий по реинженирингу процесса должны соответвовать корпоративной миссии и стратегии. Кроме того, они должны yсиливать ключевые возможности и компетенцию организации. Все другие парадигмы могут и должны быть оспорены. Прежде чем команда по улучшению процесса начнет разрабатывать новый процесс, необходимо попять, в каком направлении движется организация, как развиваемые процессы поддерживают будущие потребности бизнеса и какие изменения дадут организации наибольшее конкурентное преимущество.
Когда вся вышеописанная информация проанализирована, команда по улучшению процесса может разработать «сформулированное представление» о том, каким, по их мнению, должен быть наилучший процесс и как он должен функционировать. При разработке сформулированных представлений команда по улучшению процесса должна выйти за рамки установившейся практики и оспаривать все предположения, ограничения и очевидные вопросы, выявлять технологические и организационные структуры, которые ограничивают процесс, определять пути их улучшения для создания процессов, которые будут лучше сегодняшних эталонов. Сформулированное представление определяет, что должно быть сделано, а не то, что делается. Обычно сформулированное представление занимает 10-30 страниц и, на самом деле, больше напоминает спецификацию нового процесса. Этот документ охватывает все инструменты процессов, информационных технологий, а также организационные и человеческие инструменты, которые можно использовать при разработке нового процесса.
Задача № 2. Теория единиц. Как только сформулированное представление готово, команда по улучшению процесса должна определить необходимые действия в рамках процесса, начиная с ресурсов па входе и закапчивая отгрузкой продукции потребителю. Необходимо задаться вопросом: почему процесс не может быть выполнен в ходе одного мероприятия одним человеком на одном рабочем месте или, еще лучше, за один момент времени без человеческого вмешательства? Команда по улучшению процесса должна быть крайне осторожна при добавлении в процесс мероприятий и ресурсов.
Для использования «теории единиц» команда по улучшению процесса устанавливает минимальное количество элементов, которое вы хотите оптимизировать. К примеру, если команда по улучшению процесса заинтересована в оптимизации длительности цикла и предыдущее значение длительности цикла было 5 дней, она может задаться вопросом: «Что, если бы мы должны были выполнить это за одну секунду? Какие инструменты надо было бы использовать и какие парадигмы должны быть отброшены для выполнения этого?»
В основном используются четыре набора инструментов:
* Инструменты процесса
* Инструменты информационных технологий
* Инструменты персонала
* Инструменты организационные
После того как команда по улучшению процесса рассмотрела каждый из инструментов и определила, как можно модифицироваить текущую схему процесса для выполнения требуемой функции, полученный процесс сравнивается со сформулированным в ходе решения Задачи 1, представлением. Если команда по улучшению процесса получает приемлемый ответ, она движется дальше. Если нет, продолжает цикл до тех нор, пока не достигнет своей цели - осуществление всего процесса за одну минуту. В какой-то момент процесс и сформулированное представление совпадут. Как видите, реинжениринг представляет собой итеративный процесс.
Задача № 3. Имитация процесса. Когда проект нового процесса теоретически согласуется с целями, установленными в сформулированном представлении, строится имитационная модель. Затем на имитационной модели проверяется, как будет функционировать новый процесс. Если имитационная модель окажется нестабильной или даст результаты, неудовлетворяющие сформулированному представлению, команда но улучшению процесса должна вернутся к этапу 2, «Теории единиц». Затем команда по улучшению процесса подготавливает и немытымист новую имитационную модель. Этот цикл повторяется до тех пор, пока не будет создана приемлемая имитационная модель.
Задача № 4. Моделирование процесса. Как только имитационная модель показывает, что вновь разработанный процесс соответстпует сформулированному представлению, теоретическая модель реализуется физически для подтверждения концепции. Обычно проектирование nonoi'o процесса оценивается следующим образом:
* Моделирование в конференц-зале (без помощи компьютера) для подтверждения обоснованности проекта нового процесса
* Пилотное моделирование на одном рабочем месте или в небольшой части организации для подтверждения деталей концепции
* Пилотное моделирование всего процесса в рамках небольшой части организации

Влияние различных подходов к улучшению бизнес-процессов
Типичные методы бенчмаркипга, перепроектирования и реинжеиирипга сокращают длительность цикла процесса. Улучшение типичного процесса достигается за счет применения метода постоянного улучшения и комбинации с четырьмя подходами к улучшению бизнес процессов.



по материалам "Оптимизация Бизнес Процессов", Джеймс Харрингтон, К.С. Эсселинг, Харм Ван Нимвеген